目前公司在做CDMO新药的产品有二十个左右，处在临床阶段，在过去四年左右的时间会批下来4个创新药的品种。

第一个品种是：苹果酸莱诺沙星，委托方整体打包销售给浙江医药；

第二个品种是：前两年批的维他昔布；

第三个品种是：今年的三月份通过韩国检测治疗胃病的一个药；

还有一个品种是：在美国批下来的动物药，治疗马和牛吃的药。

后面几年慧聚会持续有处于临床三的药物批下来，同样会结合慧聚自有的仿制药。我相信之后几年的发展会比较迅速。

公司的发展过程可以分成三个阶段，第一个阶段是创业初期，我们虽然有固定产品，但是维持了一两年之后，在市场上就开始走下坡了；第二个阶段就是从11年开始公司改变定位，明确做医药相关的药物。重新调整方向出发，团队组建比较有效而且具有高门槛的原料药公司。期间我们大概经过了三四年的磨合跟整合期，从14年开始，走上比较良性的发展趋势。目前公司有三百多人，从事研发的约一百多人，质量团队大概有六七十个，法规团队有三十四个人左右。公司现在还是属于中型公司，大概四千多万美金的产值，五六千万利润的中型公司。从2000年开始我就跟慧聚一起发展，在公司早期有做过研发，也跟着公司的团队一起做质量体系以及参与建立几个新的工厂。2011年受董事长委托，帮助慧聚去做全面转型，逐渐建立了从质量、生产、法规以及EHS完全符合顶级公司要求且相对比较全面做专业原料药的CDMO公司。

在公司的经营过程中，根据自身的体会觉得以下几点比较重要：

第一点应该是大家公认的团队培养，这是首当其冲的，当然团队培养也是在建立在公司整体方向跟目标明确的状况下；

第二点是系统化管理体系的建设，这个特别重要；

第三点才是平台的建设以及对应的专业性团队建设。我想这三点是企业能够持续发展进步的基础。以上三点具备之后重点要打造持续主动学习文化氛围跟持续提效的文化氛围，这对公司后续发展是非常有帮助的。

接下来我会针对以上几点，简单的和大家说一下我的体会和见解。在团队打造跟培养方面，最重要的一点是组织框架的搭建。通常组织框架的搭建，不同的公司会有不同的方式。那第一种就是财大气粗的公司，他们通常会选择比较有经验的，或者让海归来负责相对应的版块。比如在质量和研发的版块都会分别寻找专业的人来负责，这种模式不合适处在发展阶段的公司。所以第二种就是发展阶段的公司，这需要自己去建设以及团队的打造。

其实这两种核心架构搭建方式各有优缺点，直接去找专业人士看起来好像是比较快，但在某个方面搭建起来之后你会发现效率不一定很高。因为有经验的人其实都有很多自己的固态思维，常常会在做事情的效率以及对一些事情解决上可能有一些比较陈旧固态观念。如果是第二种团队打造模式的话，最开始看起来还不够专业。因为在体系系统的建设过程中，你会发现整个团队带起来之后，他们的观念和意识都是站在整个公司的角度而不只是纯粹站在一个方面。在团队的打造过程中，骨干的培养就是特别核心，对于骨干选用预留这块是公司的侧重点，实际上对于骨干的选择最好是很优秀同时又有向心力和品行兼得的人。如果两者不可兼具反而可以选择持有忠诚度和向心力，而且同是大学毕业的人。虽然说基础有差别，但是差别不会太大，关键是靠正确的引导和带领员工持续学习来提高自身。对团队建造还有一些其它部分成员也很关键，对于这部分人，前三年特别需要关心和照顾，被用心照顾的人三年之后离开的几率很少。我们公司对刚招进来的人前三到五年的关注度，专门设立交流沟通机制。招进来的人才像研发，质量研究，注册其实都特别关注的。

一个公司要良性循环的第二个关键因素就是系统化的管理建设，我觉得这一点不亚于团队打造。系统化的管理建设分为两个方面，一个是行政相关，一个是业务流程相关。这两块都需要系统化的机制，比如说行政这块员工的行为准则，以及重要岗位的岗位职责，行为准则和岗位职责实际上做GMP的同事都有写过。通常很多公司会写的笼统不够具体，实际上这种会有些意义，但是不会太大。举个例子，岗位职责实际写的太笼统之后只是一个指导意义，但是对于具体落实上就会有一定问题。比如说空调系统，写了更换，但是没有写明多长时间更换一次，这样就会造成很多文件体系看起来都有，可执行力却不够好。另外在行政体系里面，激励制度都很重要。对于激励制度我的看法就是不能都画一个大饼，通常在完成一个阶段之后，不管多少都需要给别人一个鼓励。奖罚制度这块，人都会犯错，那就要营造一个氛围就是不好意思犯错，未涉及特别严重惩罚制度是要惩罚但是不要特别严格，不然执行力会很差。同时在行政管理体系建设，培训制度持续学习制度是相当重要，是发展中公司怎么样把自己团队持续进步非常关键的点。

大概都觉得持续学习很重要，具体要让整个公司团队怎样才能够持续养着学习，持续更新知识的习惯，这点也是非常不容易。对于这些制度只能是点到为止，同时在行政管理体系管理里面更少不了效率管理制度，接下来最终特别重要的是EHS的管理制度。EHS想讲一两点，不是安排几个部门几个人就可以管理好，必须要形成一个自上而下，同时自下而上交付式管理模式，最终形成EHS这种文化氛围，让每一个操作细节让大家养成比较好的习惯。

系统化管理体系第二大就是业务管理流程体系建设，比如说研究开发，分析方法开始，项目放大，注册管理，验证管理等等都属于业务流程管理系统，把通用性部分形成一种体系。当然很多高级科学家会说，研发性质要研发一个东西，分析方法开发，本身就是随机性，不好建立体系但是实际上这块也是可以做的，不管是研究开发，分析方法开发，通常有变数的东西还是有通性的，好的企业还是要把具有通用性的汇总下来。总体来讲系统化管理体系最主要目标，最终要建立跨部门避免走回头路。部门与部门之间，各个业务流程部分之间，提前介入的管理流程，这样才会让整个公司体系运作的比较有效率。一个公司的大平台都是由很多小平台组成，如果小平台都做好了，那大平台不会差到哪里去。比如说类似于一般公司分析平台建设，杂质研究平台建设，晶型研究平台等等这些实际上都会有硬件投入，只是硬件投入还不够，针对专业化研究平台必须培养出能干事情的团队。

除了上述几个方面公司架构，系统化管理体系以及对应的平台建设之前，我觉得之后怎样形成团队的意识和文化，持续主动学习氛围还有检讨效率的机制，这几点对公司持续发展非常关键。