人福在属地化管理方面的心得体会
 

我们要讲的属地化管理不仅仅是人员使用上的属地化，那仅仅是一部分。我所理解的属地化包括人力资源、产品开发以及企业的运行方式等都要有属地化，可能我们的属地化要求的范围更广泛一点。

首先分享人员管理方面的属地化。我们的工厂建造之初，当时中方人员有40多人。因为涉及设备安装、人员培训，产品定型等，当时中国人原来有40个人。到目前为止，我们工厂这里面就剩中方的管理人员，包括技术员只有15名。目前我们中方人员和本地人员的比例，本地人员达到90%以上。所以从人力资源分配来说。我们属地化是已经完成比较好的。

对本土员工的管理方面，我们采取的方式主要是以本土人进行管理，无论是劳动纪律还是平时的考核工作，通通有本地的员工进行管理，本土的管理人员首先我们要知道他对中华文化的充分理解，对中方的制度要充分的尊重，我们聘请的是会说中文的本土人员，我们强化对他的管理以后，他把我们的理念传递给所有的本土员工以后，这样对我们的管理员起到了很好的润滑作用，这就是我们采取本地化管理的重要举措。

建厂之初，我们提出我们在非洲的企业文化理念，提出融合、高效和务实三方面。我们在建厂之初对员工培训的时候讲到融合，也就是说非洲文化和中国文化要融合，这不仅仅是说我们中国员工要尊重本土的文化，同样我们要求本土员工也要尊重中国的文化，它是相互融合的过程。就是在管理方式上、管理经验上要按照我们中国这套管理方式，但是同时我们中方人员在生产和管理过程也要吸收当地的企业文化，不能说一味的强制按中国的社会方式进行管理。

在工厂的经营过程中，经常会有政府部门来各种检查，我们可以做到本土员工是站在我们企业的利益和这些政府官员据理力争。到目前为止，我们自己企业员工在管理的过程中没有发生一起比如说因为劳资纠纷的合同纠纷，大部分的员工还是能够站在企业的立场一致对外。

之所以能够有这些事情的发生，得益于我们平时的互相融合，让我们的员工感觉到他的利益和工厂的利益是息息相关的，通过这几年一起工作，我们当地的员工确实也感受到我们整个的管理是合情合理的，企业好了，他们的福利、收入都会得到保障，对中国人的管理，也是按照当地的法律和法规，严格按照法律和法规进行管理的，没有他们想象的非常严苛。

当然，要形成这种企业文化建设不是一朝一夕的，我们从一开始企业文化培训、技术培训、工厂制度培训都是一起进行的。

同时，我们这种理念并不是仅仅靠培训来完成，在我们生产过程中每一时每一刻，我们所有的管理员都贯彻了这个理念。多年过去以后大家都真正达到像一家人的感觉，所以我对我们现在最终本土化管理还是比较满意的。

第二点，我想分享一下产品的开发也要属地化。大家知道在西非地区，从医生到患者，他更喜欢药品使用的便利化。一般大家喜欢使用片剂，喜欢食用糖浆、制剂，所以我们考察非洲市场以后，我们在产品选择的时候主要是以糖浆为主。大家知道有很多品种在国内已经没有这种剂型，但是在非洲大部分地区现在非常盛行。所以我们在进行产品开发的时候非常注重剂型还有口味要适合非洲。

到目前为止，我们工厂开发的糖浆剂型品规一共有30多个，基本上满足了日常西非老百姓用药的需求。

另外，就是大输液产品。过去西非地区全部依靠进口，大输液产品经过长途运输，而且一经高温，产品到这疗效可能会受到一定的折扣。同时，由于用户的不及时，会造成国家经常会出现大输液的断货现象。我们在这设立现代化制药设备以后。这几年西非法语区国家已经不会经常出现大输液断货这种情况。因为我们是自动化生产线，他的产量设计本身都可以满足西非法语区国家的供货需求。

在设计大输液、糖浆的规格的时候，也要考虑西非的用药习惯。比如糖浆，他习惯用药的规格一般都是100毫升和60毫升。那我们在做一开始设备选型的时候也考虑到这一点。比如说大输液产品，他一般的喜欢的是500毫升、250毫升、100毫升，我们在设备定型的时候也是以这三个规格为主。这也是我们认为在产品属地化设计的一部分。

第三个，我们分享一下企业运营过程的属地化。主要想分享一下大家最关心的市场渠道和产品准入这两方面，这个我们和国内的药品的销售还是有区别的，西非地区药品储蓄是国家医药公司占主导，当地也有些医药批发企业，但是这些有实力的医药批发企业主要是以欧洲的企业为主。但是欧洲在这设的医药批发公司，需要的药品和我们还是不一样。

但是，欧洲国家他们设立代理的药品，我们叫做专业药，实际上是带有商标的专业药，他这种药品的销售和国内像是量不大，但是利润高。我们这种产品，是直接可以进入药房和医院的。就是量大，利润低，价格比较低，老百姓一般都能接受，所以是国家提倡的应用。

我们在企业的运营过程中看中的也是这一块，就是国家医药公司这个渠道，通过这渠道可以迅速的占领市场。因为我们核心的欧洲国家，尤其是和法国的工商比较，我们的劣势是没有语言优势，比如推广、产品的宣传以及做医生的工作的时候，我们没有语言优势，我们如果要建立医药代表队伍，我们可能需要付出大量的精力。所以我们快速进入市场的方式就是进入国家医药公司招标。

西非市场概况
 

西非，这么几个法语区国家，国家公司一般都采取国际招标的形式。但是，他对本土化的企业会有照顾，在招标的过程中会有优先权。当然每个国家都会有这样的政策。

他的法律法规是差不多按照法国复制过来。但是每个国家具体的执行过程中可能不完全一致，就是执行的力度不完全一致，但是他的模式或者程序都是完全一样的。这些西非国家有关招标的大致分成几步，第一，你的代理公司入围，我们已经负责的这边有工厂，同时有一个商业企业，那我们的商业企业都要首先入围到每个国家去，要对你的商业公司进行评估，有没有资格代理产品，这是第一步。

第二步，三家投标的药品的生产厂家要入围，也就是说对你药品的厂家进行评估，甚至有的国家，还要进行实地验厂，就是企业要入围。

第三步，就是产品本身要入围。那我们说入围单，他评估的程序和要求也都是非常正规的，所以只有当这三个条件都满足以后，你才能参与最后一关，产品的竞价。往往，他们一个产品，会选择三到五家进行竞价，他会选择一到三家进行供货，就是西非法语区国家他招标的大致过程。

在很早以前，西非公共体国家都达成了一致意见，也就是说产品在某一国家进行注册，可以到在其他国家就不用再注册了，有这么个共识，但是一直没有实施。所以到目前为止，产品销售过程中的注册工作，还是每个国家都要分别注册。目前我们自己产品也是这样的。我们马里有生产许可证，我们到别的国家同样也要进行注册，但是他有优先权，我们是本地化产品。

刚才讲的是准入的问题，接下来讲一下渠道。主流渠道是国家公司，其他的批发商产品是销往何地？比如说每个国家都很多药店，他都有自主采购权，他不可能进行招标的。这时候，我们各种的小型的代理商批发商，可以向他们供货。但是因为药品是个特殊的商品，每个国家的卫生工作，尤其是公立市场比如公立医院都会要求国家医药公司进货，所以它会占据整个市场的70%的份额。

本地这种批发商的都是很零散的，不成规模的。无论它的资金实力、渠道范围，都是非常分散的。他也许在某环节拿到一点货，他就进这么多，拿到订单，然后到别的地方采购的货，就是经过转手。但是，你说他有多大的仓库库存，因为西非和东非还不太一样。相对的都比较贫穷，所以这边儿批发商实力非常弱。要想做好西非市场，提高占有率，还是要紧紧抓住国家医药公司这一块。

到目前为止，人福医药在西非，我们设立了三个分公司，每个分公司对当地的渠道进行了全覆盖。在其他的西非国家，我们有办事处。即使没有办事处，我们公司已经进入了每个国家的医药公司，也就是说我们是他的供货单位。

也可以这么理解，我们人福医药在这里面，每个国家要公司都已经是合格的，是他们内定的供货商，所以平台我们已经构建出来。我们平台是开放的，也希望和国内这些企业形成共享，大家也可以利用这个平台迅速地进入到西非市场。

当然我们现在的产品，是普通化药，就是我们追求量大，但是毛利比较低。接下来一步，我们也会考虑去追求高端市场毛利高的产品。我们也会逐步建立我们自己的学术推广队伍。在销售模式上进行探讨，然后逐渐进行复制推广，这是我们下一步的工作。也就是说以后的人福医药在非洲，我们在销售上是两条腿走路，一方面是量大毛利比较低的产品，我们通过国家招标这种方式进行推广。另一方面，我们还希望能够在高附加值药品上进行尝试，而且已经在进行中。

谢谢大家！