药融会第168期专享会嘉宾：贺敦伟 山东则正医药技术有限公司创始人

 

本科毕业于山东大学药学院（原山东医科大学），研究生毕业于中国药科大学药剂专业。毕业之后先后在GSK、J&J两家跨国企业工作了11年，2016年创建了则正。

16年7月正式运行，在山东淄博有60多个人，2000多平方实验室；上海有700多平方，2018年2月开始运行项目，有30位员工；七月中刚刚在济南签约，建设第三实验室。

开始就要树立正确的企业价值观。在讲创业之前，我先介绍一下我们这三家公司的名字，从名字上大家可能就能了解到企业文化或者叫企业DNA。我们总公司叫则正，取自尚书“木从绳则正”，意思是木头要有墨线才能裁的笔直，寓意要提供“高标准”的研发服务；我们上海公司叫义问，取自诗经文王篇，“宣昭义问”，寓意“美好的名声”；我们济南公司叫言成，取自“桃李不言，下自成蹊”，寓意“实至自然名归”。从这三个名字上，大家就应该能够看出我本人和我们公司的一些价值观了。

找到客户的真实需求，识别“伪需求”。我是从2015年上半年开始筹划创业的，整整调研了一年。这一年里，我主要是利用周末拜访客户，了解国内制药企业的需求。也拜访了很多行业专家、教授、资深制药人，通过和他们的思想碰撞，不断打磨自己的计划，反复推敲。

我们还要知己知彼，知道自己能干什么，知道你的客户在哪里，客户的真实需求是什么，你要能够给客户创造价值。如果不能够给客户创造价值，那这样的需求就是一种伪需求，这样的创业是要失败的。要把客户真实需求找到，把“给客户创造价值”贯穿于整个创业的始终，如果我们关注的是金钱，那一定做不好。这也就是我们济南公司取意“桃李不言，下自成蹊”的原因。

靠近你的客户。很多客户一上来就会问我，你为什么选择来山东创业。这有多方面原因，其中一个方面就是通过前期的调研，我发现山东的制药企业非常多，研发的需求非常旺盛，但这些药企的研发实力相较于江浙略弱一点，当地也没有特别强的研发公司，在我看来山东是全国对研发服务需求最为旺盛的地方，因此创业第一站选择了山东。

钱从哪里来？合伙人找谁？这些都准备好了之后，接下来就是找人找钱了。资金的问题好解决，合伙人难寻。在2015-2016年，多数投资机构不看好CRO，认为CRO的辉煌是一过性的。但我经过一年的调研，结合自己的背景与优势，认为这是一个绝佳的机会。没人投资，那就自己解决问题，先后卖了两套房子做为第一笔启动资金。同时在成立公司前，就得到了山东某大型制药企业的认可，拿到了战略协议和10个一致性评价项目的预付款，顺利开业了。

找合伙人就痛苦至极了。在创业过程中遇到过很多挫折，比如稳定性失败、团队流失、预BE失败等，但这些都不如找合伙人的过程艰辛。很庆幸我在2018年的年初，引进了两位战略股东和一位顾问，他们都是我之前在强生的老领导。自此公司才正式走上了快速发展的轨道。

创业必须All in。这一点是毋庸置疑的。即便你全力以赴，每天工作十几个小时，创业都未必能成功，不能all in的话，更不可能。如果创始团队天天想着自己怎么多捞一点，多从公司占点便宜，甚至还搞兼职，那肯定是成功不了的。很庆幸现在的则正，合伙人团队稳定，公司核心员工也持有公司股权，大家理念相同，目标一致，就是要把公司做大做强，做一个真正能够为中国医药行业贡献一份力量的企业。虽然我们很多时候也会吵来吵去，但都是就事论事，为的是大家一起把事情想清楚，目标是一致的。

正是基于以上的原因，则正成立三年，才能有如此快速的发展。这三年我们则正的营业收入增长率年均都在120%到150%之间。2019年又创新高，预计8月份我们全年的目标就完成了。道正，路自然就越走越顺了。

接下来，我再讲战略。不知道大家有没有听过一个课，组织能力的杨三角。杨国安教授在里面提到，成功=战略*组织能力。战略就是做正确的事，组织能力就是要确保你有能力把事做好，这是一个公司成功与否的关键，这两点抓住了公司是必定会成功的。

战略首先要聚焦。聚焦在你擅长的领域，不断的提高，不断的迭代。我在强生工作时，经常会遇到的情况是项目做着做着公司突然就说不要了。那时候不理解，觉得花了这么多钱突然放弃是不是领导脑子有问题，现在看这是战略抉择问题，是正确的。什么都做的结果就是什么也做不好。比如现在比较热的MAH和CRO模式的争论，我们是坚定的不做MAH。一个原因是CRO和MAH从知识产权的各个方面来说很难切割，你的产品到底是给客户做还是给自己做？你的团队怎么划分？知识产权是否有防火墙等等，这一系列其实都比较难以做到。另外做MAH的困难也很多，能成功的是极少数。例如在国外，强生的很多产品都是MAH方式，但它的这些产品都是有品牌的，毛利率都比竞品高，而且它能够给生产方和销售方带来足够优厚的收益。除此之外，强生所有代工厂的质量体系和EHS体系全是强生指导建立的，这是小公司无法比拟的。

另外，作为CRO公司，我们也不能什么服务都承接。美国ALZA公司那么多顶尖科学家，也不过是开发了一个渗透泵技术，多年后又开发了透皮给药技术。国内的很多企业，一两百人甚至几十人，动辄就是合成、制剂、分析全套，口服、注射、半固体都行。儿童药火起来后就做儿童药，行业不景气时又做保健品。个人不是很认同这种发展理念。还是应该聚焦，“瞄准城墙的一个角进攻”。

我们公司成立之初承接的主要是仿制药一致性评价，但从2018年开始，一致性评价的订单已经仅剩10%左右了，其他全部是口服缓控释和一些儿童制剂。正如上图所示，我们的核心目标是开发有专利技术的药物转递系统，除此之外，基本不碰。

定战略易，建设一个能执行战略的组织难。

如果说战略的核心是聚焦，那组织能力建设的核心就是人才。对于初创企业来说，人才是永恒的痛。这也很正常，企业发展越快，人才越短缺。企业的发展可以成倍数上涨，但人才的培养可说是个长期工程。

得人才者得天下。我在公司主要干3件事。一是和股东及核心管理层定公司发展战略及目标；二是拜访客户，洞察客户需求；三是招人及团队建设。我们从16年3月1号第一个员工加入，到今天我们80多人，包括4位印度籍的制剂人员（年底将达到8-10位），说明我们对人才的吸引力不断在提升。今年如果不是因为中美贸易战和中加关系的问题，我们还会有两位美国和加拿大籍的专家将全职加入。

一方面是吸引优秀人才，另一方面也要稳定团队，严控人员主动离职率。CRO企业，人员稳定是至关重要的。CRO企业的技术人员，经验积累非常快，一个普通制剂人员一年要主导3-4个品种的研发，3-5年后就比较得心应手了，如果此时离职，对公司的影响是比较大的。如果一个研发公司的人员流动率很高，可以想象他们企业可能做了很多品种，但这些经验并未真正变成企业的经验。所以我基本上重点关注两个指标，一个是客户满意度，一个就是人员的离职率，这两点如果都控制住了，项目和订单都不会缺。我们在16、17年，特别是17年在团队管理上遇到了很大的挑战。人员离职率是比较高的。这主要是由于我本人的管理能力不够、日常管理中方式方法经常变形导致的。经过一系列的调整与优化，整个团队越来越稳定。我们2018年的人员主动离职率只有7%，今年估计也保持在同样水平上。所以说：

不存在执行力不行的团队，只存在领导力不行的领导。团队存在的问题，绝大多数都是因为领导有问题。比如，如果领导喜欢搞制衡，玩权术，那你的团队就会出现互相推诿、无人担责的现象，甚至可能还会互相倾压；如果领导比较柔，犹豫不决，不善于做决策，那就会出现公司内部混乱、各种山头林立的情况。因此我们常说，企业一把手的能力是企业发展的瓶颈。所以我们必须要不断学习，不断突破。

光有人才也不够，还要进行内部治理，将大家调到一个步调上。在团队管理方面，我们在2018年建立了则正员工行为模型。这不是我一个人建立的，而是由员工自发组织，广泛的讨论，最终形成了这么一个共识，包括客户导向，团队合作和积极主动三个大方面，计 18条准则。

以客户导向为例，这一条我们提出来之后，就不断在强化员工的思维。让每一位员工真正站在客户的角度想问题。不再像以前，天天想着客户怎么没付款啊，我们能不能少做一点降低一下成本啊，等等。经过一年多的努力，客户满意度有了大幅提升，今年的5月份和6月份我们还收到了5家客户的感谢电话甚至专程上门致谢，让人非常感动！

客户导向除了要想到你的客户，还要想到你的客户的客户。对我们而言，所有病人都是我们客户的客户。我们开发药品，要想到如果将来你的父母或孩子病了你愿不愿意给他们吃你做的药？你开发的药品仅仅是给制药企业挣来利润还是说是确实给病人解决痛苦的？这两个问题想明白了，投入大量资金建立质量体系就不心疼了，也就理解了为什么CDE会强调BE是金标准而不是体外溶出曲线了。则正在成立之初就要求自己符合最严格的质量体系要求和审评标准。正因为有了这个认识，我们才能在成立仅两年就通过了强生和费森尤斯卡比两家跨国企业的质量审计并成功申报了5个品种。

团队合作也是成功的关键。所有来过则正的人都说，则正团队凝聚力强，给人一种非常纯净的感觉。我想这主要得益于我们在团队合作上做出的努力。首先我们在招聘时，就既看候选人过往的实战经历，也看其是否与公司文化相匹配，确保加入公司的都是志同道合的人。如果文化上不能契合，基本上一年左右人就离职了。公司现在三种文化并存，齐鲁文化、海派文化、印度文化。三者差异巨大，但又有机的融合到了一起。这既与我们公司的外企管理体系和文化有关，也与我们不断倡导团队合作密不可分。

第三方面叫积极主动。为什么需要积极主动，其实也跟公司小有关系。我们不像大公司那样分工明确，小公司需要大家一起往前冲，光做螺丝钉是不行的。还有一个就是处在儒家思想影响比较严重的地方，大家都习惯听领导的。如果一个研发型企业，什么都要听领导的，没有主观能动性，企业肯定发展不上去，优秀的人才也不会加入，所以我就提出了“积极主动”。实际上就是要发挥每一个员工的主观能动性，不能只干你自己的分内之事，而是要做整个公司的分内之事。

应该说经过这一两年不断的强化，强化这三个行为习惯，整个企业的氛围、士气都有显著的变化。自然而然，业绩也就越来越好了。

最后，我总结一下，创业这三年对我最大的感受就是：创业的过程就是一个改造创始人人性的过程。刚创业的头两年我压力非常大。2017年年底我司机粗略计算我全年醉酒达一百多次，以至于现在大家都开玩笑说我们公司一个重要KPI就是Stephen醉酒的次数。醉的越少，说明业绩越好。现在回想起来，借酒浇愁，发火抱怨，其实都是自己无能的表现。对自己越失望，就越容易把火发到别人身上。

从两次频临破产的死亡之谷走出来，最大的收获就是企业管理者要“真”。真诚对待每一个客户，就要真诚的从客户的角度想问题，而不是只为了拿订单。还要真诚的对待每一个员工，允许员工犯错，给员工提高的机会。剩下的就是把自己的形象越变越小，成就他人，自然也就实现了自己。

我非常喜欢创业的过程！也期待和更多朋友一道，为中国制药行业的腾飞做出我们的贡献！